Рич Карлгаард - В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам

«Когда люди просят меня помочь превратить их презентации в истории, – говорит Нэнси Дуарте, – я прежде всего начинаю задавать вопросы. Большинство компаний и топ-менеджеров отказываются перетряхивать грязное белье, вспоминать отдельные трудности, врагов и эпизоды подковерной возни. Они предпочитают рисовать розовую – и очень скучную – картину мира. В ней сквозит аналитический подход: уладить какие-то вопросы, оценить что-то, добиться реализации таких-то целей». Все так просто и так предсказуемо.

Но что плохого в том, чтобы всегда быть в порядке? Я имею в виду, что большинство пиарщиков посоветуют вам отказаться от слов с негативным оттенком, неважно, сколь тяжелой была борьба или насколько глубоким оказался кризис. Но тогда возникает еще одна проблема: рассказ теряет правдоподобие. Аудитория прекрасно знает, что в действительности никогда и ничего не бывает так просто. А саморазоблачение без прикрас и во всех подробностях через рассказывание историй – мощный инструмент привлечения симпатий и воодушевления окружающих.

Еще одна общая черта всех хороших рассказчиков состоит в том, что они постоянно практикуются. Не время от времени, а много и все время. В определенный момент многие из нас поддаются на уверения, что умение рассказывать истории – это талант от Бога. В результате мы обманываемся, считая, что великие ораторы просто обладают даром с ходу сочинять интересные истории. «Чем лучше история, тем дольше ее надо готовить. Отличные идеи отнюдь не приходят рассказчикам внезапно», – раскрывает секрет Нэнси Дуарте.

В утверждении, что одним людям сочинение интересных сюжетов удается легче и лучше, чем другим, несомненно, присутствует некоторая доля истины. Однако столь же несомненна и ложность идеи о том, что у одаренных рассказчиков это происходит само собой. Я задавал вопрос Тони Фаделлу из Nest Labs о легендарном ораторском таланте Стива Джобса, и он ответил: «Вы что, смеетесь? Ко времени, когда Стив поднялся на сцену на презентации MacWorld, он произнес свою речь не менее пяти тысяч раз».

Поэтому вполне возможно, что за природными способностями людей типа Джобса все-таки скрывается больше тренировки, чем мы думаем. Нэнси Дуарте анализировала план его речи по случаю выпуска на рынок iPhone в 2007 году и обнаружила, что каждые 30 секунд, как по часам, в зале наблюдалась какая-нибудь физическая реакция на его слова: люди смеялись, ахали, охали, аплодировали. Именно поэтому он мог говорить 90 минут, удерживая внимание аудитории. Джобс не только умело выбирал нужный ритм для очередной истории, но и проявлял неподдельное воодушевление, почти изумление по поводу своего нового продукта. «Я с интересом следила за тем, как он сам восхищался своим продуктом, – рассказывает Дуарте. – Снова и снова он провозглашал, какую блистательную работу проделала его команда. Поэтому я думаю, что его собственная увлеченность играла очень большую роль в правильном восприятии речи аудиторией».

Но не всем же дано быть Стивами Джобсами, не так ли?

Поэтому возникает вопрос, как поступать, если у вас есть что сказать, но вы просто не в силах заставить себя встать перед переполненным залом и потрясти слушателей до глубины души. Практиковаться. Потом практиковаться еще чуть-чуть. Для этого требуется определенная твердость характера – этот неизменный фундамент нематериального конкурентного превосходства бизнеса. Большинство людей свои первые 10, 20 или даже 30 речей произносят плохо или посредственно. Но любой человек, потренировавшись на первых выступлениях, может произнести блестящую речь о предмете, который его искренне волнует и в котором он хорошо разбирается. И пример выступлений, организуемых по линии фонда TED, это доказывает. «О, да! Каждый участник конференций TED был не готов к тому, чтобы оказаться перед огромной аудиторией. С ними приходилось работать – и работать очень упорно. Иногда подготовка начиналась за год до даты выступления. Не каждый способен придать своей истории драматизм. Но если ваше выступление логично построено, наполнено реальным содержанием и посвящено большой идее, а вы знаете что-то заслуживающее внимания и распространения, то люди из TED будут работать с вами даже в течение года», – рассказывает Дуарте.

Итак, если вы хотите рассказывать истории так же увлекательно, как ваш любимый оратор из TED, работайте над этим.

Технологически продвинутый самолет Cirrus с корпусным парашютом, предложенный Аланом Клапмейером, сначала был встречен старой гвардией авиастроительной отрасли скептически. Многие пилоты старшего возраста учились летать в Военно-воздушных силах США во времена Второй мировой войны, а затем на войнах в Корее и Вьетнаме. После выхода в отставку, работы на гражданке и накопления определенного состояния они часто покупали личные самолеты, чаще всего алюминиевые летательные аппараты 1940–1950‑х годов постройки, и эти старые модели вполне их устраивали, поскольку были им хорошо знакомы.

Но настоящим открытием для Cirrus стал сегмент потребительского рынка из людей более молодого возраста, никогда ранее не пилотировавших личные, да и вообще никакие самолеты. Многие из них, подобно Курту Санфорду или Рику Бичу (активистам COPA), заработали достаточно денег за время работы в высокотехнологичных отраслях, чтобы позволить себе в первый раз подняться в небо.

Бывший топ-менеджер компании Xerox, а впоследствии университетский профессор, Бич говорил: «Cirrus – умный и технологичный самолет. Изучив литературу о нем, я загорелся настолько, что решил купить его, предварительно получив лицензию пилота». Санфорду причиталась отличная компенсация за пакет акций компании Lucent, где он занимал должность вице-президента в период экономического подъема в 1990‑х годах. В поисках хобби Санфорд ощутил ту же страсть к небу, что и Бич, – он захотел самолет! Но при этом технологически продвинутую модель.

То, что такие богатые и технически подкованные пилоты-новички заинтересовались именно продукцией Cirrus, стало своего рода реализацией мечты Алана Клапмейера. Однако мечта сбылась с задержкой – большой задержкой.

Как объяснил Санфорд, «…в Ascend и Lucent у нас возникло одно из самых первых онлайн-сообществ в интернете. Клиенты мгновенно объединились и начали обсуждать наши продукты. Я сразу понял, насколько влиятельными могут быть группы пользователей с точки зрения полезности для компании. Сообщество владельцев самолетов компании Cirrus переживало тогда этап формирования. Я подумал: вот сила, которая в будущем сможет изменить компанию независимо от ее воли и желания».